なんだか1カ月ぶりの投稿になっていたことに気がつき、余裕がなかった1カ月間を振り返っています

テキストのやりとりで、とても不快に感じたり、

大事なビジネスのパートナーと誤解を生じそうになったり、

クライアントとコーチングをする中で、同じようにテキストコミュニケーションでの分かり合えなさがテーマになったりと

ここ10日間くらいで、立て続けにいろいろな事象が起こりました

結論から言えば、

相談したい場合や、相手の意図が確かめたい場合は、対話しましょう

これ一択です！

今回起こったケースは、

ある案件を、コーディネータの立場であるAさんから依頼されて実施しておりました。

その案件に関連する事柄で、別のところから悪い情報を耳に挟んだため、どうしたらよいものか相談したく、

メッセンジャー（テキスト）で伝えたところ、

「我々は、こうすべきです。〇〇するから、こうしてください。」といった内容のテキストが

いきなり、かつ一方的にテキストで送られてきてしまい、成す術がありませんでした

私の中では、「えっ　相談をしたかったのに・・・」という思いがあったのですが

テキストで伝えると、こういうことになるのか、と大きな学びになった次第です。

戸惑いもあり、怒りもあり、自分の気持ちの整理に少し時間がかかりました

コーチである以上、対面するクライアントが話していることの背景には何が起こっているのだろうと

常に目の前のクライアントにフォーカスしていますが

私自身、私向けにテキストで送られたこのような相談に、相手に何がおこっているのだろう、話を聴いてみないとわからないな

と思って、いままで対応してきたか？と省みたら、

いやいや、私が今回されたことと同じことを私自身もやっている可能性が極めて高い。

そう思ったら、私も同じ！ほんと人間ってアホな存在やなあ　と　恥ずかしくなりました

とにかく対話をする

相手の内側から、相手をわかろうとする

そうすると、１＋１は３にも５にも10にもなる

それを感じた10日間でした。

テキストってほんとに怖い！

「十言っても、五しかできなかった。三言って三できたのと、どちらが成績が良いか。

修身の教えとは違い、実績がものをいう。これが企業だという。もちろん十言ったら、十できるよう言った責任を感じ、頑張り抜かねばならない。

しかし五しかできなかった、やむを得ないではないか。次は十言ったら十できるよう頑張るのだ。三言って三できた、

これで言った通りできたって何の自慢にもならない。多言実行の精神こそ企業の真髄だと言う。人間も鉄のように熱いうちにたたかれ鍛えられて成長するのだ。」

出典　（ダイヤモンド・オンライン・マガジン　「稲盛和夫が嫌った「絶対に仕事ができない人」の特徴　会議で即バレ！」）

中村天風さんの教えのベースは、積極的な考えを持つこと。

稲盛和夫さんや大谷翔平さんは、中村天風さんの影響を受けていらっしゃるということなので、この記事にも納得ができる

クライアント先の幹部さんにも、この2タイプの方がいらっしゃる

基本的に、”やる”を選択する　そして、十の目標に向かって最善を尽くす。

熱量と行動力を備えているのに加えて、さまざまなフィードバックを素直に捉えて　自分を変化させるのに躊躇がない

こういう方の成長は著しいなと客観的にもわかる

一方、非常に慎重に自分ができる範囲での目標を掲げる、先ほどの「三言って三できた」タイプもいらっしゃる

フィードバックを受けたがらないという側面もあり、確実以上の成果は発揮されていないように見える

なんでもやみくもに積極的に手をだすことではないとは思う

自分がありたい姿、なりたい目標に少しでも近づくのであれば、まずは”やってみるという選択肢を積極的に取ることの大切さを改めて感じる

なんでもやってみる、そして一方でいろいろなものを手放していく

やってみるときに、一つひとつに誠実に着実に取り組み、成果を出すことが自分の成長に繋がっていくのであろう

中途半端に投げ出す　　これだけはしないようにしたい

この理念をどう社内に伝えていくかという事項であった

この理念に込めた思いを伝えるだけでは意味がなく、社員一人ひとりが理念を理解し、

行動に具現化してもらうことが必要だと。一朝一夕では叶わないが、まずは幹部を集めて研修をしたいとおっしゃった

創業から随分年数を経ていても、管理部門にコストや人を割いてこなかった中小企業は非常に多い

この会社のご多聞にもれず同じような状況であった

人材教育は非常に手薄で、一部の社員を外部研修に派遣する取組みしかやってこなかったとのこと

管理職クラス以上を集める研修を企画し、フォロー研修として、コーチングを数か月実施するプランをご提案した

こうして、はじめての社内研修を開催する運びになった

そして、管理職向けのコーチングも始まった

伴走支援を行っていく上では、

まず、経営者自身が自社の課題を客観的に認識することから始まり、

その課題に取り組んでいこうと意を決して、アクションプランを一つずつ実行していく

当然、1人で推進していくのではなく、現場を巻き込んで推進していくリーダシップが必要になる

課題の見える化や推進のプロセスで、1人で推進するのも、ましてや現場を巻き込むのも　目の前の課題で多忙を極める中小企業の社長には結構重荷である

それゆえ、第三者による伴走支援が欠かせないが、社長の想いだけを支援するでは片手落ちだし、結局うまく行かない

経営者の想いや考えと、現場の幹部の考えや意識のＧＡＰをしっかり認識して、その間を上手に橋をかけることも伴走支援には必要になる

現場の管理職との関係性を築かないと協力もしていただけないのだ

管理職のコーチングを行うようになったことで、

経営者と管理職の両者に橋をかける支援が可能となった

目指す目的や方向性をブラさずに、ニュートラルに関わることがより功を奏したように感じている

社長に言いづらいことも、私には言える

これを続けることで、何が問題で、何を重点課題として、何に優先的に取り組まねばならないかが明確になってきた

社長と組織課題の深い話がしっかりできるようにもなってきた

また、管理職自らが問題意識をもって、何を課題にしてどう取り組んでいくのかをしっかり口に出して、実行するようになってきた

見積、受注、請求を行う販売管理システムと、製造の工程管理のシステム検討を同時におこなった

150社の取引先があるのにもかかわらず、見積はEXCELで作成され、請求書は手書きであった

また、受注に基づく手書きの指示書発行が一部のラインのみで行われていた

コンサルとしての役割は、業務フローを可視化することと、システムをどう構築するかを検討することであった

IT企業にいたために、スクラッチ開発とパッケージ導入のメリット・デメリットは認識できている

設立半世紀で、IT化が相当遅れている会社は想像以上にITに慣れていない

システムに精通している人材があまりにも乏しい　パソコンは事務の人しか使えない

生産管理のパッケージも調査したが、帯に短し襷に長しであまりにもフィット感に乏しかった

また、請求システムと会計システムのデータ連携も実現したかった

それを踏まえ、ローコードのkintoneの利用を提案してみた

私自身利用したことがなく、チャレンジではあったが、

会計システムの企業に相談したところ、サイボーズ社のkintoneに長けた優秀な開発会社を紹介いただいた

kintoneの販売管理システムをベースとして、工程管理システムをアジャイル開発してくださるとのこと

こうして、kintoneで販売管理と工程管理の開発がはじまった

コンサルとしての私も、ちょっとしたフィールド設計やプラグインソフトを利用した帳票作成などができるようになった

開発期間を経て、工場内のネットワーク環境の整備やQRコードを読むスマホの用意、キッティングなど環境設定まで約1年、現場に導入が始まった

kintoneの導入は、ITに慣れない現場からの抵抗が相当あるかもと予想していたが、

何より現場の工場長のトップが、情報の可視化や共有化のベネフィットを十分感じてくれており、積極的に推進に協力してくれた

メンバーに正しく入力することの大切さを訴求し続けてくれてもいる

これが一番の成功の秘訣だと思う

導入が始まった1年後の現在は、全工場での導入が行われ、

インボイス請求書が顧客にメールで送付でき、工程管理実績データが画面のダッシュボードで可視化できるようになっている

この経験で中小企業がローコードでの開発を行うメリットの多くを知ることができた

次の課題解決に向けて、まだまだkintoneの利用は進化中である

画像出展：サイボーズ株式会社　kintoneロゴ

このところの世界情勢、気候変動、新たな技術の台頭のスピード感は、過去に経験したことのない速さであることは確かだ

この予測不可能に変わる環境下で、事業を継続、成長させていくには、変化に柔軟に対応していく「自己変革力」が不可欠になる

従来は、変化も緩やかで最大公約数的な解を適用すれば生き残りができたのかもしれない

それはもはや通用しない。その会社ならではの個別化した解が要求されるようになってきた

経営者が自ら考え、自ら変革することが、より求められるようになってきたということだ

資源の乏しい中小企業では、それは容易ではない

経営者は目の前の仕事に相当追われている

人手不足が輪をかけているのは事実だ

ではどうしていくのか？

ここで出てきた解が、中小企業庁が推し進める「経営力再構築伴走型支援」だ

経営者が自ら課題を見出し、自己変革をするには、信頼できる第三者による伴走支援が必要だと背景を説明した上で、

その支援方法を次のように定義している

（参照、経営力再構築「伴走支援ガイドライン」より）

• 単に一方的な提案を行うのではなく、経営者との双方向的な対話と傾聴を通じて、
• 経営者との信頼関係を構築し、
• 経営者に企業の本質的な課題への気づきを促し、
• 支援者が、企業の課題やその解決策を提示して教えるのではなく、
• 経営者が十分に腹落ちし、納得感を持って、主体的持続的に課題解決に取り組んでもらう
• 企業の「自己変革力」の向上、「自走化」の促進を図っていく支援方法

これは、まさに「コーチング」による関わりそのものである

つまり、これからの中小企業には、コーチング的な関わりをして、中小企業の課題設定と自走にむけた支援が求められているということ

私は、コーチング資格を有して、中小企業のコンサルティングを開始した

はじめから伴走支援を意識していたわけではなかったが、双方向な対話と傾聴を重視し、事業の課題を見出し、課題解決に伴走している

これまでの2年半で取り組んできた事例を、次回以降のブログでひとつずつ書いていこうと思う

そうか「仕事に熱狂しているって　どんな状態？」と自分自身にも問いかけてみる

「私は、今　仕事に熱狂している？」

「私は、仕事に熱狂していたことがある？」

「熱狂」という言葉のニュアンスがテンポラリーで、寝食を忘れてのめりこんでいるイメージがして

なんだかしっくりこない

「仕事に打ち込んでいる」

この方が持続的に感じてしっくりくる

幸いなことに、今は、まさに、仕事に打ち込んでいる状態

もう少し具体的に言えば、

頭の中は、常に

クライアントさんのことで一杯で、それに備えていろんなことを意欲的に学びができている状態にある

独立をして

中小企業のコンサルティングとコーチングを軸に据えてからは、ずっと「仕事に打ち込んでいる」

この仕事が好きだから

過去を思い出しても、仕事に打ち込めていた時は、その仕事が好きだった

だから、目標を持ち、単に知識だけでなく、自分自身への学びに貪欲になれる

その結果、他者への貢献への手ごたえが得られるようになるからだろう

仕事には、ニーズ(must)と　スキル(can)と　好きだ(will)がやっぱり必要だ

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