いま読んでいる小説でも、そして実際にわが家でも起きていることだが――
親は、子どもに助言をしすぎる。

もちろん、そこに悪気はない。
親として経験が豊富で、親切心や思いやりから出ていることはよくわかる。
特に、子どもがまだ経験したことのない出来事に直面すると、
「つい」口を出したくなるのが親心というものだ。

けれど、コーチングを学んだ今の私には、
この“助言＝おせっかい”がどうにも気にかかる。

かつての私は、親としても会社人としても、
求められてもいないのに助言を繰り返していた。
いま思えば、それは大きな反省点であり、
コーチングに出会っていなければ、この悪癖に気づくこともなかったと思う。

少し成長した今は、
「求められない助言」はできるだけ控えたいと思っている。
まずは相手の状況を理解し、
必要であれば“選択肢の一つ”として情報を提供する――
それが自然な順序であり、
助言は「求められて初めて」意味を持つのだ。

ただ、この「相手の話を聴く」ことの大切さが、
なかなか理解されにくい現実もある。
「親切でやっているのに、なぜ非難されるの？」
そんな風に捉えられてしまうことも少なくない。

それはきっと、「助言する前に、話を聴く」というプロセスを
実際に体験したことが少ないからだと思う。

人生、何歳からでもリスキリングはできる。
けれど私は、子どものころからこそ、
“人の話を聴く”ことを学ぶ教育が必要だと感じている。
話す練習はまだしてきたけれど、
聴く練習は、ほとんどしてこなかったのではないだろうか。

今さら直せと言われても、簡単なことではない。
でもだからこそ――
少しずつ、「助言の前に、まず話を聴く」ということを、
これからも丁寧に伝えていきたいと思う。

私は、中小企業の組織開発を「伴走型」で支援している。
今日はその中で感じていることを、少し書いてみたい。

“組織開発”とは何か。
改めて定義を調べてみると、次のように書かれていた。

「組織開発（OD：Organization Development）は、組織の健全さ、効果性、そして自己革新力（self-renewing capabilities）を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的なプロセスである。」

つまり目的は、組織の健全さ・効果性・自己革新力を高めること。
そのために、組織を理解し、発展させ、変革していくことが求められる。

私が組織開発の支援に携わって感じるのは、大きく次の2点である。

① 伴走でなければできない支援である

組織開発には即効薬はない。
支援を依頼されるときには、すでに「組織の健全さ」に何らかの支障があることが多い。
ときには、火消しのような緊急対応から始まることもある。
だからこそ、数回で終わるものではなく、腰を据えて何年もかけて取り組む覚悟が必要だ。

② 個別性が極めて高く、実践的である

組織の課題は、トップのあり方、人間関係、仕組み、文化などが複雑に絡み合っている。
原因を一つに特定することには、あまり意味がない。
そこに生じている状態は、組織ごとにまったく異なり、一般論やマニュアルが通用しないのだ。

より良い方向に進むために、どこにどう働きかけるか――
それは考え、試し、実践を重ねていくしかない。
そのときの鍵は「組織と人をどう理解するか」にある。

なんでも話してもらえる関係を築き、相手の話を聴き、引き出し、
そして納得して行動してもらう。
この一連のプロセスこそが、組織開発における本質的な支援力だと思う。
だからこそ、コーチング的対話力やファシリテーション力は欠かせない。

組織開発の現場に関わるほど、私は「コーチング力を高めることの大切さ」を痛感している。
そして今は、「伴走支援をするためにコーチングを使う」というよりも、
「コーチング的な伴走そのものが、組織開発を支える」――
そんな考え方に自分の中で整理がつきつつある。