この季節が、やはり一番好きだ。
こんな爽やかな日々が、もう少し続いてくれたら嬉しい。

私は個別のエグゼクティブコーチングを行うこともあるが、
中小企業の経営者や役員、部長の方々への支援では、
コーチング的な対話を中心に関わっている。

その際に大切にしていることが、大きく二つある。

一つは、施策を考える際に、
「何のために、なぜやるのか」という目的と、
「どうなったら成功なのか」という到達点（成功の尺度）を
言葉にしてもらうこと。

そしてもう一つが、
意見や願い、主張が出てきたときに、
その「前提」を丁寧に問うことだ。

今日は、この「前提を問うこと」に焦点を当ててみたい。

「こうやりたい」「こうできたらいい」という願い。
あるいは「こうすべきだ」という主張。
また、意思決定に迷っている場面。

そうしたときに言葉になるのは、
実はごく一部の“表層”であることが多い。

私は最近、その言葉の奥にある「前提」に意識的に目を向け、
問いかけるようにしている。

前提を言語化してもらうと、
そこには、その人の価値観や判断軸、
物事の捉え方が浮かび上がってくる。

言い換えれば、
その人がどんな世界を見ているのか――
その“解像度”が一気に高まるのだ。

もちろん、その中には、
過去の成功体験に紐づいた固定観念や、
無意識の思い込み、認知の歪みが含まれていることもある。

それでも、表面的な言葉だけを受け取っていたときと比べて、
相手の世界観を理解できる分、
「分かり合えないまま溝が深まる」という状態にはなりにくい。

むしろ、どこに橋を架ければよいのかが見えてくる。
対話が、次の一歩へとつながりやすくなるのだ。

そしてもう一つの効用は、
問われた本人が、自分の前提に気づけることにある。

「なぜ自分はそう考えているのか」
「その前提は本当に妥当なのか」

そこに気づくことで、
自然とメタ認知が働き始める。

その結果、
自分自身の意思決定の質が高まり、
他者との理解も深まっていく。

前提を問うというシンプルな関わりが、
実は、意思決定や関係性に静かに、しかし確実に影響を与えている。

そう感じる場面が、少しずつ増えてきた。

まずはこの「前提を問う」という姿勢を大切にしながら、
支援の質を、さらに高めていきたいと思っている。

春から初夏へと移り変わるこの季節は、
何よりも過ごしやすく、心地よい。

3月はクライアント先が繁忙期だったこともあり、
比較的時間に余裕があった。
そのおかげで、読書がずいぶん進んだ。

経営書も何冊か読み進め、
小説もAudibleでいくつか楽しんだ。

4月に入っても、その流れは続いている。
いま読み進めているのは、
『「人の器」の磨き方』（加藤洋平・中竹竜二著）だ。

リーダーシップ、成人発達理論、コーチング、
そして人間の変容について語られている一冊である。

組織開発に携わり、エグゼクティブコーチを生業とする私にとって、
大切な視点をあらためて確認できるだけでなく、
新たな学びが随所に散りばめられている。
とても示唆に富んだ一冊だと感じている。

自分という器を知り、味わい、磨き、強くし、
結果として大きくしていく。

そのためには、
自分の価値観やものの見方をいったん脇に置き、
内省し、意味づけや捉え方を変容させていく必要がある。

そして、それは一人ではなく、
他者との関わりの中でこそ得られるのだ。

対人支援を職業として選んだ以上、
自分自身の器を強く、大きくしていくことは必要不可欠だ。

だからこそ、
自分に率直なフィードバックをくれる人の存在を、
何よりも大切にしたいと感じている。

同時に、クライアントにより深く関わっていけるように、
スキルだけでなくあり方も磨き続けていく。
その大切さを、読み進めるほどに実感している。

リーダーシップと同じように、
器を磨くこともまた、終わりのない長い旅なのだろう。

努力すれば必ず報われる、というものではないかもしれない。
それでも、この旅を続ける意味は、
確かに自分の中に刻まれている。

この旅を楽しみながら、
昨日より今日、今日より明日へと、
ほんの一歩でも成長していけたらと思う。

私は、中小企業の組織開発を「伴走型」で支援している。
今日はその中で感じていることを、少し書いてみたい。

“組織開発”とは何か。
改めて定義を調べてみると、次のように書かれていた。

「組織開発（OD：Organization Development）は、組織の健全さ、効果性、そして自己革新力（self-renewing capabilities）を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的なプロセスである。」

つまり目的は、組織の健全さ・効果性・自己革新力を高めること。
そのために、組織を理解し、発展させ、変革していくことが求められる。

私が組織開発の支援に携わって感じるのは、大きく次の2点である。

① 伴走でなければできない支援である

組織開発には即効薬はない。
支援を依頼されるときには、すでに「組織の健全さ」に何らかの支障があることが多い。
ときには、火消しのような緊急対応から始まることもある。
だからこそ、数回で終わるものではなく、腰を据えて何年もかけて取り組む覚悟が必要だ。

② 個別性が極めて高く、実践的である

組織の課題は、トップのあり方、人間関係、仕組み、文化などが複雑に絡み合っている。
原因を一つに特定することには、あまり意味がない。
そこに生じている状態は、組織ごとにまったく異なり、一般論やマニュアルが通用しないのだ。

より良い方向に進むために、どこにどう働きかけるか――
それは考え、試し、実践を重ねていくしかない。
そのときの鍵は「組織と人をどう理解するか」にある。

なんでも話してもらえる関係を築き、相手の話を聴き、引き出し、
そして納得して行動してもらう。
この一連のプロセスこそが、組織開発における本質的な支援力だと思う。
だからこそ、コーチング的対話力やファシリテーション力は欠かせない。

組織開発の現場に関わるほど、私は「コーチング力を高めることの大切さ」を痛感している。
そして今は、「伴走支援をするためにコーチングを使う」というよりも、
「コーチング的な伴走そのものが、組織開発を支える」――
そんな考え方に自分の中で整理がつきつつある。