独立してから、
「なぜ数年にわたる中小企業への伴走支援ができるのですか？」
と聞かれることがある。
正直なところ、うまく言語化できずにいる。

「トップと自然に話せるから」
「ビジネスの話ができるから」
そう答えることもあるけれど、
それらは決して特別なことでも、模倣不可能なものでもない。
「なぜなんでしょうね」
これが、実は一番正直な答えなのだと思う。

自分でも言語化できないことにもどかしさを感じることはある。
もし明確にできたなら、ノウハウとして示すこともできるのかもしれない。
けれど最近は、
うまく言語化できなくても、それでいいのかもしれないと思えるようになってきた。

言語化した瞬間に「分かった気」になり、
思考が止まってしまうことがある気がするからだ。
仮説として言葉にしてみるのは大切だが、
それを断定してはいけない。

大事なのは、自分自身に問い続けること。
言葉を探し続けることなのだと思う。

これまで使ってきた言葉と、
今しっくりくる言葉が違ってきて当然だ。
多くの人と対話し、さまざまなソリューションを提供し、学びを重ねてきた。
これから先には、また別の言葉が生まれてくるに違いない。

「なぜ私は伴走支援ができるのか？」
今の私が、あえて言葉にするなら──

・クライアント先のトップや幹部に、本音で話してもらえること
・クライアントのニーズや課題を理解できること
・その課題解決に、私自身をどう活かせるかを説明し、提案できること
・心の底から、クライアントの事業・組織・人の可能性を最大化したいと考え続けていること

営業力があるから、という話ではない。
そして、この答えも決して「正解」ではない。

大切なのは、
問いを自分自身に投げ続け、探求し続けること。
そんなことを、あらためて感じた一日だった。

私は、中小企業の組織開発を「伴走型」で支援している。
今日はその中で感じていることを、少し書いてみたい。

“組織開発”とは何か。
改めて定義を調べてみると、次のように書かれていた。

「組織開発（OD：Organization Development）は、組織の健全さ、効果性、そして自己革新力（self-renewing capabilities）を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的なプロセスである。」

つまり目的は、組織の健全さ・効果性・自己革新力を高めること。
そのために、組織を理解し、発展させ、変革していくことが求められる。

私が組織開発の支援に携わって感じるのは、大きく次の2点である。

① 伴走でなければできない支援である

組織開発には即効薬はない。
支援を依頼されるときには、すでに「組織の健全さ」に何らかの支障があることが多い。
ときには、火消しのような緊急対応から始まることもある。
だからこそ、数回で終わるものではなく、腰を据えて何年もかけて取り組む覚悟が必要だ。

② 個別性が極めて高く、実践的である

組織の課題は、トップのあり方、人間関係、仕組み、文化などが複雑に絡み合っている。
原因を一つに特定することには、あまり意味がない。
そこに生じている状態は、組織ごとにまったく異なり、一般論やマニュアルが通用しないのだ。

より良い方向に進むために、どこにどう働きかけるか――
それは考え、試し、実践を重ねていくしかない。
そのときの鍵は「組織と人をどう理解するか」にある。

なんでも話してもらえる関係を築き、相手の話を聴き、引き出し、
そして納得して行動してもらう。
この一連のプロセスこそが、組織開発における本質的な支援力だと思う。
だからこそ、コーチング的対話力やファシリテーション力は欠かせない。

組織開発の現場に関わるほど、私は「コーチング力を高めることの大切さ」を痛感している。
そして今は、「伴走支援をするためにコーチングを使う」というよりも、
「コーチング的な伴走そのものが、組織開発を支える」――
そんな考え方に自分の中で整理がつきつつある。